格致以觉知,人皆得以成才

格致以觉知,人皆得以成才

——赛文公司董事长  鲁万鑫

第一章 我的困扰

——人的问题为什么如此复杂?人才凤毛麟角,人的问题却千奇百怪?

从2000年开始创业起,我像所有创业者一样,一直在寻找人才,但一直为找不到合适的人才而苦恼。我一直在想:这究竟是我的问题,还是人的普遍问题?于是,我留心观察自己、公司同事以及工作生活中遇到的各种人。经过多年观察、思索、自我验证,我发现了以下六个关于人的现象:

一、人与人看似一张纸的差别,实则却是一座山的差别

现今,企业员工的学历普遍都在专科以上,几乎都经历了十二年的基础教育和三年以上的专业教育,受教育程度无甚差别。但是,当这些人进入社会做事时,他们的表现却千差万别。同样一件事情,这个人去了,事情就能办好,钱就能挣到手;而另一个人去了,不但会办砸,甚至会赔本。

写同个主题的文章,大学学习一个专业的人,有的人能写得妙语连珠,意境深远,而有的人却鼻塞脑钝,话不成章。为什么人与人之间的差距如此巨大,但却看起来又如此微妙?这种大同之中的大异,其根本原因是什么?

二、人总是重复犯同样的错误

很多人经常在同一个问题上栽跟头。第一次犯错,你训了TA,TA接受了,也表示要改;第二次,同样的事,TA依然犯错……并且,这种情况非常普遍。从旁观者的角度来看,就好像在看精神病人跳舞一样,总是在相同的情况下犯相同的错误。

三、每个人都奔着“好”去了,结果却变成了“害”

在公司管理中,我发现有这样一类人,TA工作时很用心,也很努力,也一直本着为公司“好”、为自己“好”的目的去做事的,结果却导致公司和自身都遭受损失。这类人就像安装在公司的不定时炸弹。有的炸弹当下就爆发,而有的炸弹则一直潜伏在公司中难以被管理者发现,在未来的某个时刻,他们会引起更剧烈的爆发。

四、 人存在很多不足,并且情况非常复杂

十多年来,我发现人存在各种各样的不足,而且情况非常复杂。从赛文公司创立至今,我共遇到过四百余位同事。我用了很长时间去观察、培养、指导这些同事。对于其中的一些人,我甚至花了几年时间去培养,但在2014年以前,我几乎没有成功的培养出一个人才来。

我在分析人才培养困难的原因时,发现有一个原因尤为突出:人是一个很复杂的生物。以人的缺点为例,人的缺点包括:品德方面的、思想方面的、知识方面的、能力方面的、为人处事方面的等等,好像每个地方都有很多面,有很多点。所以人的缺点并不单单体现在性格上。

在实践当中,我发现,我刚刚纠正完某人的一个毛病,TA的另一个毛病又冒了出来。好像这些毛病,你堵完一个,又会出来另一个。我以为是某人性格上有问题,后来发现不止是性格上的问题,思想观念上也有问题,也可能是知识不足,再后来发现TA可能生理上也有缺陷……反正就是不行,改正一个,另一个就来了。这种缺陷从数量上来讲是无穷无尽的,你堵住了一个,另一个就会冒出来。终于,我得出了结论:“人”之所以存在这么多的不足,正是因为人的这种复杂性。如果采用纠正改错的办法,一个一个缺点的去纠正,即便花上我一生的时间去纠正某个人的缺点,也有可能纠正不完。

五、人的问题是一个普遍问题,不只赛文公司有,其他公司也有。

在多年的观察中,我发现人的问题不止在赛文公司存在,其他公司也普遍存在。比如,公司销售部门接到一个项目,需求分析部门发现客户的需求一直在变,今天要方的,明天又觉得圆的好看。需求人员好不容易确定了客户的具体需求,并按照客户要求做出相应的效果图,有些项目甚至做出了样品,客户却又觉得不好。在这样过程中,我们无法确认是我们没有真正实现客户的需求,还是客户看了我们效果图或样品后觉得还需要优化?

类似这种提需求的沟通工作,我一直以为,问题出在我们身上。但实际上,问题不仅出在我们身上,也在客户。客户的想法从头到尾一直都在变, TA一会儿赞同需求人员的观点,一会儿又开始反对,有时候连自己说的也很快就推翻了。在整个沟通过程中,需求调研人员和客户的脑子都是不清晰的,并且他们也没有意识到自己的脑子不清晰。

以我公司“新三板”挂牌前遇到的一些问题为例。我们就挂牌前的一些具体准备工作,询问一直为我公司服务的某机构的业务专员、业务主管、该机构的总经理,对于同一个问题,以上三方给出的信息都不一样。甚至我公司投融资部的经理与我本人分别给同一个人打电话进行询问,得到的信息都不一样。本来很小的一点事情,结果反反复复的询问才能办理。

通过这些事情,我发现不只是赛文公司的人“不靠谱”,社会上很多人都浮于了事。以前,当我没有以一种深刻的眼光看待这些的问题时,我只是很生气,觉得某一个人怎么这么“蠢”。而当我发现人的缺陷是普遍存在的时候,我才觉得这并不是某一个人“蠢”的问题。

六、“人才在外面”是伪命题

原本,我一直努力招一些“厉害”的人才。但是,所谓“厉害”的人,我几乎没招到过。这是因为 “人才在外面”这句话本身就是伪命题!

首先,我们要给人才下一个准确的定义。我们把是否拥有职业素质作为人才的一个基本标志。那么一个人的职业素质究竟指的是什么呢?现代社会中,大多数人往往把职业素质等同于一个人所谓的专业知识和职业经历,或者说是两者的混合。但是,这两者分别都有问题。

◆关于专业:两个错误前提下的“外表鲜艳的果”

在古代,人通常先接受统一的教育,在具备认识和掌握事物的普遍规律的能力后,以此为基础,才有更进一步的专业划分。实际上,人的能力并不能以记住多少知识为标志,但在后来的发展中,证明一个人有能力的标志成了TA能记住多少知识。学习的目的不是记住知识,记住一定的知识只是学习的手段,而不是学习的目的,更并不是能力的标志,记住一定的知识和人的能力之间并没有必然的关系。

后来,专业的设置便是基于前文这样错误的观点。用手段代替目的,学习的目的变成了记住很多的知识,知识变成了能力的标签。除此之外,现代社会所谓专业的划分,还有另外一个原则在支撑它。这个原则便是:专业有一种独立性,是和非专业有明显区隔的,这是一种典型的机械论的做法。设置专业的理论基础就偏了,后来又采取了机械论的分类法,问题就更加严重了。

这种划分来自最初的工业化,就是想把人当机器用,人当机器使用,就可以进行这种更细的专业划分。随着工业化的进步,技术、产品的多样性,这种专业的划分失效了。此外,如果把人当做一个机械,希望TA按照设定好的程序严格执行,这根本行不通。如果给机械设定一个程序,它会一直按照指令运行。但是,人除了会听取指令,还会产生各种各样的情绪。因此,即使存在既定的程序,人也不会一直按照程序工作,TA经常会不由自主的改变方向,从旁边走了。

我发现,在一个企业里,几乎没有所谓用某一个专业能干成事的人。

◆关于职业经历:所谓的经验丰富不过是人才的烟雾弹

关于职业经历,我谈两点。其一,很多具有丰富职业经历的人,TA的经验、阅历很大程度上受限于TA所供职的企业的具体情况。企业销售的具体产品、具体的组织架构、所谓的企业文化(包括企业制度、企业潜规则、企业工作流程等)、企业人员的知识结构、具体工作人员的性格、能力等等,综合起来,才构成了一个企业特定的环境。这个人处在这些具体要素组成的综合体中,TA得到了关于这个综合体的经验。这种经验,放到另一个这几样因素不同的环境中,尤其是人和产品不同的地方,就不能用了。也就是说,不管什么样的职业经验,TA都局限于TA曾经供职企业的具体情况,这种限制性很强。

其二,大多数人的经验,其实是在执行层上的经验,不是最初设计层上的经验。以人力资源管理为例,一个公司最初的人力资源架构、制度、工作流程的设计,不但跟当时这个企业的产品、人员的具体情况有关,也暗含了设计者对管理的理解和对人的看法。这种设计是非常具体并且有针对性的,只有在特定环境中,才能显示它的“好与不好”。很多人是在这种设计已投入使用的过程中才参与进来,只是在执行最初设计里的一些细节,即使是修改,也只是做一些细节上的改动。TA只是按照既定流程执行,并没有参与整个流程的设计,对于现有管理模式设计的来龙去脉也并不清楚。表面上看,TA好像执行的很好,实际上,TA执行的好只是因为最初设计者设计的好。我们经常把这样的执行者请来,让TA当设计者,TA却根本无法设计。如果不让TA当设计者,让TA来执行既定的制度,TA便会觉得既有制度这里不对,那里也有毛病。这是因为新环境的模式与TA曾经执行过的模式不一样。这就是所谓的职业经历,它只是我们判断人才的烟雾弹,直接把我们引向人才的误区。

因此,所谓的专业知识和职业经验都不是判断人才的标准,这便是企业找不到人才的根本原因。社会上,以专业知识雄厚、职业经验丰富自居的人才很多,但其中真正能成事的人才太少了。企业想在外面找到真正的人才几乎是不可能的。

所以,我说“人才在外面”是个伪命题!原因有二:第一,人才原本就很稀缺;第二,实质上是人才的,都在当老板或者在重要的岗位从事重要的工作。一个真正的人才很难流落到某个地方,即便有,也是可遇而不可求的。

市场上的人才太稀缺了。怎么办呢?企业唯一的出路就是培养人才,并且还要找到正确的方法培养人才。

江山易改,本性难移,原因何在?

当我发现外面的人才不可求时,我开始着手培养自己公司的人。在培养过程中,我发现人是很难做出改变的,即使有改变,进步也非常缓慢。让TA改变成我期望的那种样子,难度之大,实在难以想象。

为什么好像人人都出了问题?为什么改变一个人那么困难?我开始读书、实践、总结,再读书、再实践、再总结。经过一再的验证总结,最终我发现:人之所以难以改变,根本原因在于每个人做事时,从客观上来讲TA做的很差劲,但TA自己主观上却觉得自己只是做的不够好。或者说,每个人都不愿意接受自己是“废品”这一事实,觉得自己最不济也应该是“非优品”,怎么能是“废品”呢?因此,困住每个人的,不是其他什么原因,而是他的“自以为是”!

没有人愿意承认自己很差劲

首先,对于自己的各种不完善或差劲,几乎没有人愿意承认。人不愿意接受这样的事实:原来经过了这么多年的学习工作,我其实这么差劲。学习了这么多的知识,于情于理我也应该是好的,进而自我膨胀,从各个层面上偷偷表扬自己,觉得我不是不好,只是不够好,只是没有那么完美而已,怎么可能差劲呢?

“灌输式”的说教效果很不好

我发现“灌输式”的培训方法对人的改变和进步是无效的。在这里,我所说的无效是指听进去和转化成行动是两个概念。就算我们记在脑子里,也很可能无法转变为行动。

举个简单的例子:人要诚实、要自制、要尊老爱幼•••这些美德我们从小到大听过无数遍,可是又有多少人能真的做到呢?大家都记住了啊,为什么没有转换成行动呢?这是因为在绝大程度上,“灌输式”的说教对人的改变,只是一种表面性的,是一定程度上的“知”,但我们往往都是在“行”了之后,才会回忆起那个“知”。

再比如,我们从小学一年级便开始学习组词、造句、写作文,一直到高中毕业,我们一共学了12年的语文。但是,有几个人能真正把文章写明白又不出任何语病呢?十二年的语文教育都纠正不了一个说话写字犯错的人,培养不了一个会写文章的人,训练不出一个有文学素养的人!由此可见,改变和进步对一个人来说有多难!这其中的不易与艰辛,只有做教育的或者企业和部门领导才能体会。要想使一个人有一丁点儿的改正,有一丁点儿的进步,往往比登天还要难。

第二章:我的探索

——我是如何发现儒家“格物”方法的?

企业在发展中,想要的人才内部没有,外部也找不到!那么,我该怎么办呢?

目标——我要摆脱人才带来的困境

2013年,公司在天交所挂牌后,管理问题日趋尖锐,以前潜藏的问题得以集中暴露,并且出现的这些问题都能一一对应到人的身上,这是一种非常可怕的现状!当时我在想,公司未来还要再上一个台阶,以这样的现状,我和我的团队能走到吗?最后的结论是根本走不到!那怎么办呢?我当时想出了两套方法。

第一,我不把大家当机器使用,即发挥每个人的能动性。但是那时候的我,想不到如何发挥人的能动性,我的各种培养尝试都失败了。

第二,我不指望大家是人才了,我把大家当机器使用。那么我就需要写一个操作手册出来。因为大家都不会干,而我会干,因此我把公司需要做的事情一一列出来,把它理得清清楚楚。我把整个流程的所有东西都仔细拆分,一个部位一个部位分解开,用岗位职责等办法把人当机器使用。这样,大家就不需要动脑子,所有人都按照这个操作手册来干,最终也能出现我想要的结果。

于是,我决定写两个操作手册。一个是到底怎么管理公司;一个是大家为了赚钱都要干些什么?怎么干?

困境——我自己也是“被困的人”格致以觉知,人皆得以成才

从2013年10月开始,整整一年的时间,我都很少去公司。我把工作和生活中70%的时间都用在了读书和写这两个手册上。我想在手册编写完成以后,让人事部制定相应的工作职责,然后把人当机器使用。

但是在编写的过程中,我发现自己陷入了“困境”。我的手册编了一版又一版,却又不断被自己否定。这是因为,我要写成这两个东西,就必须弄懂很多问题。比如,为了写怎么管理公司,我就要弄懂什么叫管理?为了写怎么能赚钱,我就要弄懂什么是营销?什么是产品?什么是宣传推广?什么叫销售?什么是研发?什么是发明?

在写第一个材料时,我要先弄懂什么是管理?进一步,我发现,我还要弄懂人是怎么回事?因为管的是人。人究竟是怎么回事?想到这一点,我发现,没有哪一方面的知识是我不需要看的。于是,我就开始大量的看书,其中有解剖学、心理学、人工智能、思维研究,有佛学、灵修学、西方哲学、道家、儒家、宋明理学,有包括物理学、化学、数学等在内的自然科学及其最新进展,有系统论、控制论,还有关于创造发明的创新学等书籍。在阅读这些书籍时,对我启发比较大的有:孔子、朱熹、邵雍、王阳明、柏拉图、德鲁克、德博诺、埃克哈特等人的书。看完这些书,我发现我提出的一些问题很难解答,因为它们都是跨学科的问题,看似好像提了几个简单的问题,但统统都是跨学科的问题。

在参照了各种书籍,涉猎了各个学科的知识后,我发现自己写的教材没法使用,我陷入了极大的困惑当中。

“自觉”(本人意指“自我觉醒”)——灵光乍现!原来是这么回事!

在写材料的过程中,我学到了很多关于如何思考问题的方法,但从没有整理过。有一天傍晚,我对着烟灰缸,脑袋里突然蹦出了几个问题。我对着烟灰缸发我发问:它究竟是什么?它的本质是什么?……我发现这样自问自答的过程非常有意思,很快我就被自己问住了,我完全不知道怎么回答。当我想的脑子都转不动了的时候,忽然豁然开朗,我惊奇的发现:哦!原来是它是这个样子的!

回味——我的变化适用于他人吗?

在“烟灰缸”问答之后,我马上发现和解决了两个问题。第一,我一直以“团队”作为核心来处理问题。比如什么是公司的凝聚力?提出这个命题后,我一直在“公司”这两个字上较真,这样做其实是不可解的。公司的凝聚力并不能用公司来体现,是员工之间的关系,最后组成了公司凝聚力。公司凝聚力是一个宏观的表现,而不是具体的操作方法。格致以觉知,人皆得以成才

第二,以前公司出台一项制度或一些新的要求时,尤其是涉及面比较广、比较大的制度或规定,比如薪水调整、奖罚制度,我和我的领导团队总是很忐忑。因为,每当新规定、新制度出台,公司各个部门的负责人肯定会来找我或者其它领导。他们会问,这样会不会出现问题?下面的人会不会反对?会不会造成人心不稳等等。后来,我发现这些问题根本不用去在乎,因为人心根本就不会稳,或者说从来就没有稳定过。也许新规定、新制度的出台,会对企业内部产生一个小动荡,但是员工很快就能形成一个新的平衡。以处罚为例,刚一开始,大家都会吵吵嚷嚷,说这个不公平那个不合理。运行一个礼拜后,大家转而考虑的是,这个处罚在细节上怎么执行才能更加合理化。经过一周左右的时间,大家对处罚本身的质疑,就会变成对处罚本身具体操作方法的关注。因此,我们完全没必要为一些自己臆想出来的事情而操心烦恼。

“自觉”之后,我发现自己从内到外都有了明显的变化。主要有:1.思维的灵活性,在本质上有了突变;2.对问题实质的把握更加准确,即我的意识自然而然的不关注那些非实质的东西了。因此我的烦恼就少了,进而变得心思安宁、头脑冷静!更神奇的是,我的恐高症消失了。

当我发现自身发生了这样大的变化,我意识到关于“烟灰缸问答”的那种灵光一现的状态,是非常神奇的。我想,如果能让公司里的所有人都达到这种状态,那他们就都会做事了,我也省心了,我的目标也能实现了。那么,我该如何让大家达到这种状态呢?

实践——我摆脱了“困境”,我还要拉出更多身处“困境”中的人

当我在“烟灰缸问答”中顿悟之后,我再去看那些之前看过的书,发现以前我没看懂的部分已经可以看懂了。关于自己要写的材料,我对它们也有了新的认识。一方面,我完成了“关于公司如何赚钱”的材料撰写,即什么是营销?在综合我所学到的各种知识后,我把有关企业营销最初的构思,到最终实现价值的整个过程整理出来,命名为《营销哲学》。

另一方面,我开始着手去做“如何调动人的能动性”方面的试验。我开始反思自己一步步“自觉”的过程,到底哪些方法对我是真正有用的?我从自己之前看过的书籍中寻找理论依据,在孔子、朱子等先哲的书中找到了根源。我发现,我对烟灰缸自问自答的过程,就是儒家“格物致知”的过程。更进一步,我发现儒家、佛学、道家、古希腊哲学、西方灵修学、基督教等学问的终极统统都指向一点,这一点就是“格物致知”的“知”,也就是我所说的“智慧”。但是,这个“智慧”决不是我们平时理解的那样。

“智慧”不可言说。人,看似是由各种各样复杂的东西组成的,实质上只有一个东西,这个东西就叫“智慧”。“智慧”不是个抽象的词,它既是名词又是形容词,既在表达这个东西,又在表达那个东西。它是一个实实在在客观存在的东西。我们平时理解的那种不实在,其实只是我们没有真正理解它而已。

第一次实践和实验

在新疆,我使用“烟灰缸问答”的方法来问新疆的同事,让大家来回答。从晚上8点到12点,一共问了4个小时,但却没有达到预期的效果。我当时有些沮丧,这时候有一个人得出了和我一样的答案,这个人就是L。在这之前,我从未和他聊起过我关于“烟灰缸问答”后的变化及体悟。当时,我心里很高兴,感觉自己使用的“格物致知”的方法有可能是正确的。

重新发明“格致”的方法

第一次成功后,我试着把“格物致知”的这个方法应用到公司其他同事身上,让大家也能“自觉”。基于此,我又看了一遍之前我看过的各个方面的书。我发现,儒家的书列明了“格物致知”的所有原则但是缺少操作方法。我进一步综合了心理学、生理学、人工智能等各类学科目前最新的研究方法和研究成果,一步步去总结应用,以此归纳实践“格物致知”的方法。

通过“赛文格致学堂”大量的实践证明,我使用的方法不但可行,而且效率很高。我兴奋的意识到,我重新发明了“格物致知”的方法!

古人为什么没有记录下格物致知的方法?

为什么“格物致知”的方法没有用文字记录下来传给后人呢?儒家对“格物致知”的原则,都有十分精准的规定。但是原则不能取代方法,甚至这二者之间有着非常大的差别,原则可以写成文字得以传承,而方法却几乎无法用文字描述。方法是与时俱进、因人而异、不固定的,具体的施行方式要根据不同时代、不同人物的特点来灵活运用。因此,历代儒家经典里只讲述原则,不讲述具体的方法。

第三章:我的发现

——“智慧”究竟是什么?

“自觉”的表象千变万化,但万变不离其宗。

从摆脱困境到“自觉”,从个人“觉”到大家“觉”,在这一过程中,我逐渐发现,“智慧”同真理、自性、佛性、道等等词汇殊途同归。它是人人具足的,是完美的,是所有人外在的表现,是人的本质。每个人都有无限深无限广的智慧。

按照儒家圣贤的观点,得了智慧以后,人的仁义礼智信都会逐渐的显露,并且“智慧”一旦显露,便不会再消失

我会询问每一个参加过“格致”启发的人,“自觉”之后的感受和变化,每个人认为自己最突出变化的地方都不一样。有的人觉得自己变聪明了,有的人觉得自己身体好了,有的人觉得自己烦恼少了,有的人觉得自己不爱吵架了,还有的人甚至觉得自己运气好了。这种感受和变化似乎多种多样、千变万化,但其实真正的原因是它背后的本质。

通过对公司同事进行启发,有很多人“自觉”了,并且不断进步。整个公司发生了明显的变化。比如,以前开跨部门会议,通常需要两三个小时的时间。在向他们布置工作时,常常是我说明白了他们听不明白,或者是我没有说明白他们听的也稀里糊涂。“自觉”之后,我发现同样的会议,同样的布置工作,现在只需十几分钟就可以布置完,而且员工们也真的明白了我的想法,工作相比以前有了极大的提高。

还比如,没有“自觉”以前,我和我的领导团队发现总有一些事情没有人干,总是需要协调。后来我们要求人事部把岗位职责写得更加严密详细,结果发现还是有缝隙,还是存在漏洞。通过对全体员工集中“格物”启发后,这种需要协调的事情已经越来越少了。因为大家自然而然地变得主动了,这种主动性把制度的缝隙都填充起来了。

再比如,当一个人能够看清事物的本质时,TA就会对生活、工作中的各种事情的本质产生无穷的好奇心。这种好奇心一旦被激发起来,TA对于工作中遇到的问题便有了寻根究底的精神。公司的员工,尤其是研发部门的员工这种寻根究底的精神尤其明显,现在他们的研究方法和研究成果相比以前已经有了显著的进步。

正如儒家圣贤所说,人“自觉”之后,仁、义、礼、智、信便会自然显露,大家的爱心、责任感真正的迸发出来,我也真实的感受到了什么是凝聚力。

智慧无限深无限广,需要“开启”而不是“获取”。

正因为“智慧”是人人本身具足的,我才把自己的“格物”方法说成是一种启发。这个过程不进行灌输和讲道理,只是让每个人本身具足的智慧得以显露。

“智慧”只可意会不可言传

在“格物”方法的实践应用中,我发现得“智慧”的奥妙无法言说、无法形容。

首先“格物致知”的“知”,是指心领而神会。从“知”的本义上来讲,心领而神会的状态比我们平常理解的要深刻的多,这种深刻不可言说。

其次虽然“智慧”人人具足,但是“智慧”也同时是完美的,是一体万用的。每个人每次体会都只是它的一个点,而它本身可以表现为无穷个点。

再次,由于语言本身存在非常严重的缺陷,因此对于这种个人化的体验,很难用语言描述清楚。举个例子,我小时候吃过一种长在田野里的、黑色的、小小的、尝起来很清凉又不是很甜的果实,它没有正式的名字,我们就随便叫它“甜果果”……即使我再写五千万字,你心里能知道“甜果果”是个什么东西吗?

最后,语言只是个指示牌,语言永远指向语言背后被指的那个东西,它并不是那个东西本身,所以那个“本身”,你又怎么能用语言描述清楚呢?因此说“自觉”后的体悟只可意会不可言传。

综上,得“智慧”后的变化,只有个人自己才能体会。

“自觉”需要外力的帮助

我回顾自己“自觉”的过程,发现自己努力了十多年,真的是非常非常努力,而且这个力用的非常猛。我个人感觉,“自觉”如果没有外力帮助,是非常非常难的。

这个力既是脑力也是心力,对于个人而言,是很大的力,并且最主要的是自己要用力。由于“自觉”需要非常大的力,并且需要持续一段时间,但是一个人是很难舍得对自己下那么大的力气的,况且,还有用力方向问题,人的思维四处游走,如果用力方向不断变动,就会前功尽弃!

因此,我想把我找到的能让大家集中用力的方法传播出去。在我的启发和帮助下,被启发者持续用力,并且这个力是方向正确力量巨大的。通过这样的过程,我发现,归根到底这个力必须是被启发者自己用的,只有TA自己心里用力,才能“自觉”。如果自己不用力,我们帮也是白帮。自己用力,我们帮他指引正确的方向,同时再给它添一把力,这样才能达到启发的最佳效果。这个过程之所以不叫培训而叫启发,第一是因为智慧是人人都有的,不是我传授给你,也不是我讲给你听,你就可以得到。第二是因为这个方法的关键是被启发者自己用力,而不是靠启蒙师单方面灌输。

对启蒙师的要求

启发这件事必须面对面的交流和引导,被启发者才能“自觉”。启蒙师也必须是从已经“自觉”的人中选出,只有已经得到“智慧”的人才能成为“启蒙师”。因为只有得到“智慧”的人,才能判断其他人是否“自觉”。同时“启蒙师”必须具有爱心,这在启发过程中有非常重要的作用。

什么人对“格物”启发最敏感

在实践“格物”方法的过程中,我发现有些人“自觉”的速度特别快。他们通过一次“格物”(时间为三至四小时),就可以“觉醒”,或者说瞥见“智慧”,而另一些人则可能需要三至四次的启发。这些入门快的人大多是年轻的,没有太多生活阅历的人,例如刚毕业的大学生或是工作没几年的人。这些人比较容易突破自己。同时,我们发现,年龄越大的人越难突破。

什么人无法获得“智慧”

有的人抱着获取的心态来找我,乘兴而来,败兴而归。在我接触的人当中,有以下几类人,是无法获得“智慧”的。

第一类人,把启发过程当成是一种教与授的过程,好像我们传授的是一种知识,需要启蒙师教给TA。这类人在启发过程中会做这样的预设,即想通过听,把“智慧”听到自己的身上。可是事实上,“智慧”是人人本身就有的,我怎么能教给TA呢?此外,这样的人还有一个特点,就是在整个启发过程中不太想参与进来,这个事情是TA自己的事,需要TA自己参与、自己感受。但是TA打定注意要听到智慧,所以不愿意去介入这样的过程,所以便得不了“智慧”。

格致以觉知,人皆得以成才第二类人,他们不认为自己需要被启发,认为没有必要得“智慧”。从某种程度上来说,这类人属于很自满的人。这类人不以自己工作干的好与不好、不以自己外形长得漂亮不漂亮、不以自己智力高与不高、不以自己家境贫寒还是富有……不认为这些问题对自己有什么影响。他们完全锁死在自我的世界里面,进而认为自己是完美的。或者TA嘴上不承认自己是完美的,但实际上TA在心里面觉得自己就是完美的。我发现,当我们试图用别的办法让TA意识到自己有缺陷时,比如我们采取巡视的办法,通过把TA所做的工作与岗位职责进行比对时发现,有的人以前从未试图了解过自己的工作职责是什么,有的人对着岗位职责一一核对,发现自己几乎没有一件是干好的。但这些人从未怀疑过自己的意识是狭小的、有缺陷,还只是认为自己只是差一点点就完美。TA所说的“我不对”,这个“不对”也只是介于九十九分与一百分之间的“不对”。这种人也很难以启发,我们花费了很大的精力,但他们甚至都没有自我怀疑过。

第三类人,我要看看你这个有没有我的高明,或者你到底有多高明?抱着这种看戏和“比武”的心态,嘴上应付着你,并且心里还有一点期待。但最后得到的结论后,TA好像挺失望的。因为TA发现,你做的事TA都知道。但是,正因为TA抱着这样的心态,自己没有参与其中,TA就无法“自觉”。换句话说,仅仅想从一个旁观者的姿态,尝到自己“智慧”的美味,是根本不可能的。

第四类人,他们的问题在于脑子里面的知识太多,尤其是一些事业有成的人。这些人之所以对“格物”感兴趣,是因为他们发现自己太过“自我”,就好像有一个壳把自己给限制住了,他们想冲破这种限制。但是在参加启发的过程,他们对过程中发生的事情还没有充分了解,便迅速给其下一个定义,用自己心里头已有的知识给它套上,这种人常常预设结果,好像结果TA都知道了一样,最后永远还是在自己的那个壳里。比如,在格物的过程中,我刚问TA一个问题,TA就用自以为正确的、这些年积累的、肤浅的表层认知去解答问题,立刻觉得后面的问题答案肯定都是这样的。如果有个问题TA没有回答上,后面的环节,TA就不再参与,死磕在这个问题中出不来。实际上,“格物致知”的过程是一个持续的过程,大概持续三、四小时。我们每个人,在这持续的过程中,始终都在缓慢的进展。当TA沉浸在某个问题中时,TA就没法跟上引导者的节奏,进而得不到应有的效果。

第五类人,是叶公好龙型的。自己非常想得智慧,但是,当TA发现事情与TA原来想象的不一样,就有点想躲避或者想回到之前的样子。这种人在启发过程中,得“智慧”的效果也会因其心态而有一定的影响。

变化后的每个人与其他人不可比,也不可能马上变成圣人。

当一个人的“智慧”被开启后,他对事物的看法与之前的看法会完全不同。可以说这种变化对这个人而言是非常可喜的。但是,因为人和人之间存在巨大的差异,即使发生这样的变化之后,还是有差异存在。不能说一个人“自觉”了以后马上会变成圣人;也不能说得到“智慧”后的人都会拥有同样的能力和水平。

通过“格物致知”方法,有的人重新开启了本身具有的“智慧”,这对他们而言,是一次本质的飞跃。但掀开“智慧”的面纱,并不代表他就获得了全部的“智慧”。儒家说:“今日格一物,明日格一物”,意思就是通过“格物”的办法,你的“智慧”可以更加的广大深远。人的这种突破自我的改变是不可逆的,并不是说你今天格了以后得了智慧,到明天可能又忘掉了。但是,“自觉”之后,如果你不再继续进行“格物”,那你也不会再进步。

“格物致知”的过程是挖掘更深更广“智慧”的过程。这个过程需要我们持续不断的努力下去,并且不同阶段有不同的方法。只有这样不断的格下去,人的“智慧”才会不断的增加。

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